Ledarskap i en hybrid arbetsmiljö

Att leda i en värld präglad av hybridarbete kräver något nytt. Under pandemin fick vi många tillfällen att öva på de rent virtuella mötena och i slutet av pandemin började det bli mer blandade möten. De första blandade möten som jag själv ledde på detta sätt blev inte så lyckade men rätt snabbt insåg jag vilken känsla hybridmötena behövde ha. De som satt på plats fysiskt agerade som om alla var där fysiskt och kunde ibland inleda en sidodiskussion. Detta behöver inte alltid vara negativt på ett fysiskt möte men i hybridmötet blev det kaos för de som satt på distans. Här gällde det att påminna alla om att vi var i direktsändning. 

 Hybridarbete innebär mer än att välja varifrån arbete ska utföras. Det handlar om att definiera organisationens roller i en värld där flexibilitet blivit normen. Vilka arbetsuppgifter kräver fysisk närvaro? När och hur bör team samlas för att dra nytta av det bästa från både den digitala och den fysiska arbetsmiljön? Hur säkerställs att hybridmöten fungerar för alla deltagare? För att fullt ut kunna utnyttja potentialen med hybridarbete krävs att dessa frågor inte lämnas åt slumpen. Företaget behöver skapa en medveten strategi som gör arbetsplatsen – oavsett var den är – till en miljö där människor och idéer kan blomstra. 

Men förändrar hybridarbete egentligen kraven på ledarskapet? 

Jag hävdar att de grundläggande ledarskapskompetenserna är desamma: att lyssna aktivt, anpassa ledarstilen till gruppens utvecklingsnivå, ge effektiv återkoppling, hantera konflikter, förstå kommunikation, ta svåra samtal och praktisera ett coachande ledarskap. Skillnaden ligger i hur dessa kompetenser tillämpas i en hybrid miljö – med nya verktyg och i en förändrad kontext. 

Att lyssna aktivt är en tidlös kompetens, men hybridarbetet ställer nya krav. I en fysisk miljö kan kroppsspråk och tonfall ge ledtrådar till medarbetarnas tankar och känslor. Digitala möten kan göra detta svårare att uppfatta. Som ledare gäller det att ställa fler frågor, ge utrymme för tystare röster och vara uppmärksam på nyanser även i skriftlig kommunikation. Ett aktivt lyssnande bygger förtroende och hjälper ledaren att förstå medarbetarnas behov oavsett var de befinner sig.  

En grupps utvecklingsnivå påverkar hur ledaren bör agera, och detta är lika relevant i en hybridmiljö. Nya grupper behöver mer struktur och närvaro, medan mogna team kan klara sig med större självständighet. Ledaren måste balansera mellan att ge stöd till dem som arbetar på distans och samtidigt vara närvarande för dem som är på plats. Att klargöra roller, mål och förväntningar hjälper teamet att växa oavsett arbetssätt. 

Återkoppling är avgörande för utveckling och prestation. I en hybridmiljö blir det extra viktigt att återkoppling ges regelbundet och med tydlighet, oavsett om den sker i ett fysiskt möte eller via digitala kanaler. Kortare, frekventa avstämningar skapar kontinuitet, medan mer omfattande feedback kan ges vid gemensamma sammankomster. Men fortfarande gäller att återkopplingens syfte är att styra verksamheten, vare sig det handlar om att förstärka ett positivt beteende eller att ändra något för att få ett annat utfall. Ledaren behöver veta hur det ska göras. 

Konflikter försvinner inte i en hybridmiljö, men de kan bli svårare att upptäcka. Små irritationer kan växa när människor inte möts fysiskt. Som ledare är det viktigt att skapa en kultur där konflikter kan tas upp tidigt och lösas konstruktivt; att skapa en konfliktmedveten miljö. Ledarens förståelse för och förmåga till konflikthantering är fortfarande minst lika viktig i hybridmiljön som i den traditionella organisationen. 

Kommunikation är navet i allt ledarskap, men hybridarbete kräver anpassningar. Informella samtal och spontana utbyten sker inte lika naturligt, vilket kan skapa missförstånd eller informationsglapp. Ledaren behöver skapa tydliga rutiner för hur information sprids och hur beslut kommuniceras. Det kan handla om att komplettera möten med skriftliga uppföljningar eller att använda verktyg som visualiserar projektens framsteg. 

Svåra samtal är en del av varje ledares vardag. I en hybridmiljö kan det vara frestande att skjuta upp sådana samtal eller försöka lösa dem via e-post. Detta är sällan effektivt. Svåra samtal kräver närvaro och empati och det bästa är förstås ett fysiskt möte. Men när vi tänker ”hybrid arbetsmiljö” är det inte alltid så lätt som att be Marika komma in till kontoret på tisdag. Marika kanske arbetar i ett annat land och fysiska möten kanske begränsar sig till den årliga konferensen – eller aldrig. Ett videomöte får då bli lösningen för att få så mycket som möjligt av närvarokänslan. Ett svårt samtal är svårt men det ska fortfarande vara ett samtal – inte en skriftväxling. För att kunna lyssna aktivt behöver man faktiskt höra varandra.

Det finns många historier om hur svåra samtal ersatts med e-post även i situationer där personerna mycket väl skulle ha kunnat träffas öga mot öga. Låt inte hybridarbete bli en ursäkt för att tillämpa ett fegt ledarskap.

Genom att medvetet välja att inte gömma oss bakom hybridarbetets utmaningar och därmed undvika det fega ledarskapet, öppnar vi upp för ett sätt att leda där vi i stället inspirerar och engagerar våra medarbetare. Det är här det coachande ledarskapet träder in.

Ett coachande ledarskap handlar om att ställa rätt frågor snarare än att ge alla svar. Ledaren kan hjälpa medarbetarna att hitta sina egna lösningar och stärka deras självförtroende, oavsett om interaktionen sker fysiskt eller på distans. Men man kan faktiskt hävda att det coachande ledarskapet kan göra ännu större skillnad när det är ett fysiskt avstånd mellan ledaren och medarbetaren eftersom det coachande förhållningssättet bygger förmågan till självledarskap. 

Om jag skulle koka ner detta till en minimal lista på saker du som ledare behöver göra i en hybridmiljö blir det dessa: 

 

1. Se till att använda principerna för ett coachande ledarskap 

2. Ge återkoppling regelbundet och begripligt 

3. Om du inte redan kan det; lär dig att skapa en konfliktmedveten miljö och att behärska verktygen för konflikthantering 

 

Klarar du detta har du kommit en lång bit på väg. (Vill du veta mer om vad jag lägger i dessa begrepp kan du titta i mina tidigare artiklar här på hemsidan)

Sedan är det förstås viktigt att du lär dig behärska kommunikationskanalerna men det är ju mer en teknisk fråga än en ledarskapsfråga och något som alla behöver, inte bara du som har en ledarroll.

 

Stefan Lundgren [i.o.h] Organisationsutveckling AB stefan@ioh.se | 070-509 89 50

 

Vi på [i.o.h] har arbetat sedan 1994 med att hjälpa organisationer och ledare växa och utvecklas, alltid med coaching som en röd tråd

Kontakta mig på stefan@ioh.se.