Distansarbete - frihet eller missriktad optimering?

Distansarbete har seglat upp som en självklarhet för många. "Jag är mer produktiv hemma!" är ett vanligt argument, och visst – i termer av antal skrivna sidor text, rader kod eller bearbetade mejl kan det mycket väl stämma. Men låt oss stanna upp en stund. Vad är det egentligen vi försöker optimera? Är det den enskilda medarbetarens output, eller är det organisationens förmåga att skapa värde på bästa möjliga sätt?

Distansarbete som hygienfaktor – en självklarhet?

Frederick Hertzberg definierade tvåfaktorsteorin om motivation i arbetslivet; motivationsfaktorer som skapar engagemang och arbetsglädje och hygienfaktorer som förebygger missnöje men inte skapar engagemang. Många ser idag distansarbete som en hygienfaktor, alltså något som måste erbjudas för att en arbetsplats ska vara attraktiv. Man tackar nej till ett jobb där det inte är "tillåtet" att arbeta hemifrån så mycket man vill. Den här förväntan är begriplig – flexibilitet är en fantastisk sak. Men innebär det att vi helt ska bortse från hur arbetet faktiskt blir gjort och vilken effekt det har på organisationen som helhet?

Produktivitetens paradox – när ostördhet blir en fälla

Ett annat vanligt argument är att distansarbete möjliggör ostört arbete, vilket leder till högre individuell produktivitet. Men här måste vi vara vaksamma: Vad är det vi egentligen optimerar? Om vi maximerar individuell produktion av exempelvis rapporter eller kodrader, missar vi då den samverkan som behövs för att slutresultatet faktiskt ska bli bra?

Låt oss tänka på Einstein (ja, han sa något i stil med det här): Om man vill lösa ett problem ska man ägna 90 % av tiden åt att förstå problemet och 10 % åt själva lösningen. Ändå upplever många att möten bara handlar om att "prata om vad vi ska göra" i stället för att faktiskt göra det. Men Einsteins logik gäller inte bara för enskilt arbete och i en grupp är det om möjligt ännu viktigare att vi säkerställer att vi löser rätt problem tillsammans innan vi rusar i väg mot lösningen.

Den fria förläggningen av arbetstid – en organisatorisk utmaning

Ett tredje argument för distansarbete är möjligheten att förlägga sin arbetstid friare. Träning på lunchen, hämta barn, arbeta i kapp på kvällen – en fantastisk fördel, eller hur? Jo, men det bygger också på en outtalad förutsättning: att arbetet kan ske utan beroenden till andra.

Om jag förlägger min arbetstid helt fritt och andra gör detsamma, skjuter vi mer och mer av kommunikationen till att bli asynkron. Det betyder att samordning och beslutsfattande riskerar att gå långsammare – och att chefen oftare blir en flaskhals eftersom det är hen som får ansvaret att koppla ihop trådarna. När ingen är tillgänglig för samtal i realtid blir den som vill ha kontakt tvungen att vänta. Det kan låta som en liten sak, men på systemnivå kan det få stora konsekvenser.

Systemtänkande och självledarskap – distansarbete är mer än individens rättighet

Det här leder oss till kärnan: Distansarbete fungerar bäst när det sker utifrån organisationens behov, inte individens preferenser. Det innebär att vi måste förstå systemtänkande – att en organisation inte är en samling individer som optimerar sin egen prestation, utan ett sammanhängande system där samspelet mellan delarna är avgörande.

Självledarskap handlar inte om att optimera sin egen output i isolation. Det handlar om att förstå när man bör sitta ensam och jobba fokuserat – och när det faktiskt är bättre att samlas med andra för att lösa problem på ett smartare sätt. Förr, när alla var på kontoret, skedde detta intuitivt. Idag kräver det en medvetenhet från varje individ. Det är en del av modernt självledarskap.

Finns det andra anledningar som chef att ogilla distansarbete?

Det kan förstås finnas andra orsaker till att du som chef ogillar distansarbete. Men det finns fällor att gå i. Har du hört talas om McGregors X- och Y-teori? Enligt den amerikanske psykologen och managementteoretikern Douglas McGregor finns det två olika synsätt på människors inställning till arbete och hur ledare kan hantera sina medarbetare utifrån dessa antaganden.

Teori X säger att människor ogillar arbete och därför måste kontrolleras och styras (och gärna också hotas med bestraffning) för att göra sitt jobb. Enligt teorin föredrar människor också att bli styrda eftersom de då inte behöver ta ansvar. Det leder till hierarkiska organisationer med tajt kontroll och detaljstyrning.

Enligt Teori Y tycker människor i stället att arbete är naturligt och en källa till tillfredsställelse. Människor vill, enligt teori Y, utvecklas, vara kreativa och bidra till ett resultat och om de bara ges rätt förutsättningar blir de självmotiverade och vill ta ansvar. Y-ledarskapet blir tillitsskapande och coachande.

De flesta chefer och ledare säger (åtminstone när någon lyssnar) att de förespråkar den syn som teori Y beskriver. Men ibland räcker det med ett ord – distansarbete – för att teori X ska skina igenom. Jag hör ofta påståenden om att arbetstakten sjunker, att medarbetare gör annat än arbetar på sin arbetstid om det inte finns någon kontroll och att det är svårt att mäta prestationen som argument för ett visst påbjudet antal dagar per vecka på kontoret.

Jag tycker att det behövs en diskussion om när distansarbete är en bra lösning. Men lika lite som det alltid är rätt för organisationen att alla alltid ska kunna arbeta på distans, lika lite är det rätt att minska eller ta bort möjligheten på grund av generellt bristande förtroende.

Distansarbete är här för att stanna, och det har massor av fördelar. Men vi behöver sluta se det som en individuell rättighet utan konsekvenser och börja förstå hur vi bäst balanserar frihet med ansvar – inte bara för oss själva, utan för systemet vi ingår i.

Med målet att maximera hela organisationens effektivitet och resultat så blir distansarbetet ett verktyg bland andra. Om vi återvänder till X/Y-teorin – och om vi väljer att tro på Y-teorin där människor med rätt förutsättningar blir självmotiverade och ansvarstagande – blir möjligheten till distansarbete en av de faktorer som kan bidra till ett gott resultat. Men det krävs också en förståelse hos alla inblandade för när det fysiska mötet är det som behövs för organisationens bästa.

Så hur bör vi tänka kring distansarbete?

Nyckeln ligger i behovsstyrning i stället för rigid policy. Det är en missriktad strategi att sätta en standard som "max två dagar hemma per vecka" om det inte grundar sig i verksamhetens faktiska behov. I stället borde vi (alla) fråga oss:

• När skapar vi bäst värde tillsammans?
• Vilka arbetsuppgifter gynnas av fysisk närvaro?
• När är det viktigare att optimera teamets samarbete än den enskildes kortsiktiga produktivitet?

Om dessa frågor diskuteras och besvaras i en dialog mellan ledare och medarbetare ökar chansen för att distansarbete blir något som fler får glädje av, något som stärker organisationens samlade förmåga och som ökar möjligheten till att självledarskap får en ny dimension.

 

Stefan Lundgren

[i.o.h] Organisationsutveckling AB
stefan@ioh.se, 070-509 89 50