När bara några bär – och andra åker med

Du har just blivit chef för en grupp där några är drivna och självgående, medan andra verkar göra minsta möjliga. Det är lätt att tänka: ”Om bara alla kunde vara som Eva skulle vi nå våra mål.” Och visst vore det skönt att få välja sitt eget lag.

Det här blir särskilt tydligt om du hamnar i en ny roll som ledare för en redan etablerad grupp. Du tar inte bara över ett antal medarbetare – du ärver också en kultur. Då är det frestande att snabbt vilja ”styra upp” de som inte levererar. Få dem att ändra sig. Sätta tydliga mål. Följa upp. Sätta press.

Men vänta lite. Innan du riktar blicken mot individerna – stanna upp och titta på kulturen.

Hur fungerar återkopplingen i gruppen? Belönas initiativ, eller är det tystast som vinner? Finns det ett gemensamt uppdrag som känns viktigt – eller jobbar alla mest för att ”göra sina timmar”?

I grupper där några bär och andra åker med är det lätt att all chefens energi går åt till att rätta till dem som inte gör sitt jobb. Men det räcker inte. Den största effekten får du när du börjar bygga en kultur där det märks när någon tar ansvar – och när någon inte gör det.

Och du – tänk inte att det tar för lång tid. Att ignorera kulturen och i stället försöka släcka bränder är som att springa med cykeln på ryggen. Det kanske går fortare i början – men i längden förlorar du både fart och riktning.

Vad händer om du går direkt på individerna?

När du fokuserar på att korrigera de som inte fungerar, är risken stor att de drivna medarbetarna tappar sugen. De märker att deras ansträngning inte uppmärksammas, och börjar undra om det verkligen är värt att lägga i en extra växel. I värsta fall anpassar de sig neråt.

Samtidigt förstärker du en lågpresterande norm. Det som borde vara undantag blir vardag. Att hålla igen blir logiskt. Kulturen formas mer av anpassning än ansvar.

Du fastnar också i ett reaktivt ledarskap. Istället för att forma riktning och skapa mening, ägnar du dagarna åt att åtgärda. Det är dränerande – både för dig själv och för gruppen.

Och relationerna riskerar att förgiftas. Om samtalen med lågpresterande blir tillrättavisningar, går medarbetaren lätt i försvar. Det färgar relationen – och till slut också ditt ledarskap i andras ögon.

Till sist: du får sannolikt ingen långsiktig förändring. Kanske skärper sig någon tillfälligt. Men utan en förändring i kultur, uppdrag och struktur kommer det gamla snabbt tillbaka. Tillsägelser skapar inte ansvar. Det gör däremot mening, tydlighet och tillit.

Att få fart på en arbetsgrupp kräver mer än att styra upp de som gör för lite. Det kräver att du bygger en miljö där det blir lättare att göra rätt, svårare att göra fel – och där det märks när någon faktiskt bidrar.

En kultur är ett system. Och om du vill förändra ett systems beteende, behöver du justera dess regler, mål och återkopplingsslingor – inte bara dess enskilda komponenter. (Jag vet att jag ofta återkommer till systemperspektivet, men det är faktiskt så otroligt kraftfullt.)

Förtydliga uppdraget – och syftet

När syftet är otydligt fyller varje medarbetare i sin egen tolkning – vilket påverkar både engagemang och samarbete. För att skapa riktning behöver gruppen prata om vad avdelningen är till för, för vem den finns, och vad som skulle hända om den inte fanns. Ju mer konkret samtalet är, desto större chans att det väcker ansvar och mening. Undvik floskler – prata om det faktiska värde ni skapar, och för vem.

Hoppa inte över detta för att du tycker att det är självklart. Det räcker inte att du som ledare tycker att det är tydligt. Om du upplever att gruppen inte fungerar behöver du säkerställa att alla har samma övergripande ram att verka inom. Det här är lika viktigt i varje grupp – oavsett om det är en ledningsgrupp eller ett team långt inne i organisationen.

Skapa strukturer för ansvar och delaktighet

Det räcker inte att vilja ha en aktiv kultur – den måste bli möjlig i vardagen. Det handlar om tydliga mål som synliggörs och följs upp, praktisk rollfördelning som faktiskt används och inte bara finns i ett dokument, och forum där initiativ kan lyftas, diskuteras och omsättas.

Att säga ”ni får ta mer ansvar” räcker sällan. Men om ansvar byggs in i strukturen – till exempel genom roterande ansvar för förbättringsförslag, uppföljning av mål eller kollegial återkoppling – då blir det både lättare att bidra och svårare att avstå.

Börja föra samtal med individer – men utifrån reflektion, inte tillrättavisning

När kulturen börjar bli tydligare kan du ta upp samtal med medarbetare som konsekvent underpresterar. Men gå inte direkt på prestation. Börja i stället i nyfikenhet. Fråga: Hur trivs du i rollen? Vad tycker du att du bidrar med? Vad ser du att gruppen behöver utveckla – och vad kan du själv ta ansvar för där?

Det är inte en konfrontation, utan ett försök att väcka eftertanke och ansvar. Det coachande förhållningssättet gör det lättare för medarbetaren att kliva fram – istället för att gå i försvar.

Fira framsteg – synliggör det som fungerar

När någon tar ett initiativ, visar ansvar eller gör ett starkt jobb – gör det synligt. Kultur byggs inte bara genom att rätta till det som brister, utan framför allt genom att förstärka det som fungerar. Bekräftelsen gör att de som redan bär orkar fortsätta – och det sätter en norm för andra. Det visar att ansvar och engagemang inte bara är välkomna, utan nödvändiga.

Summering – fyra byggstenar för en aktiv kultur:

Syfte – varför finns vi
Struktur – vad styr vardagen
Samtal – tänk som en coach
Synlighet – vad får gensvar

Att bygga en mer aktiv kultur i en arbetsgrupp handlar inte om att förändra människor – det handlar om att förändra förutsättningarna. När syftet är tydligt, strukturen stödjer ansvar, samtalen lockar fram tänkande och det som fungerar blir synligt, då börjar något röra sig. Ofta långsamt, ibland nästan omärkligt – men det händer.

Och det bästa är att du inte behöver vara en chef som har alla svar. Du behöver bara vara en ledare som vågar ställa rätt frågor, skapa tydlighet och hålla riktningen. Då kommer fler att vilja bära. Och färre att bara åka med.

Stefan Lundgren, [i.o.h] Organisationsutveckling AB

stefan@ioh.se - 070-509 89 50