Hur vi väljer rätt chef och varför det ofta blir fel

Vi älskar berättelserna om den dåliga chefen. De sprids snabbt på LinkedIn och vid fikabordet: ”Fyra av de bästa har slutat, ledningen är inkompetent, kvar finns bara ja-sägarna.” Det är en berättelse som känns i magen och den har en enkel syndabock.

Men ledarskap fungerar sällan så enkelt. När en grupp misslyckas är det nästan alltid ett systemproblem snarare än enbart en fråga om chefens person. Och ett av de största systemproblemen uppstår redan när chefen tillsätts.

Och det handlar ofta om två dilemman samtidigt:

1.        Ska vi välja den som kan mest om jobbet eller den som har bäst ledarskapsförmåga?

2.        Ska vi rekrytera internt eller externt?

Expert eller ledare?

Många organisationer står inför dilemmat: ska vi välja den som kan mest om jobbet eller den som har bäst ledarskapsförmåga?

Den sakkunnige får snabbt respekt för sin kunskap, men riskerar att detaljstyra eller fastna i expertrollen. Ledarskapsproffset kan bygga kultur och riktning, men riskerar motstånd från medarbetare som inte accepterar att ledas av någon som kan mindre.

Båda valen kan bli fel om man underskattar vilka känslor och vilket motstånd som väcks i gruppen. Och diskussionen är relevant även om det inte tydligt handlar om experter i vanlig bemärkelse. I någon mån är ju alla experter på sitt eget arbete, åtminstone i den egna föreställningsvärlden.

Motståndet i gruppen

Att bli ledd av någon med mindre sakkunskap kan väcka starka reaktioner:

·       Förlorad status: ”Jag kan mer än chefen – ändå bestämmer hen.”

·       Orättvisa: ”Jag har slitit i åratal – chefen har inte gjort resan.”

·       Osynlighet: ”Min insats kommer aldrig att erkännas.”

·       Hot mot identiteten: ”Om min expertis inte längre är viktigast – vad är då mitt värde?”

Det är därför många undermedvetet inte vill att en sådan chef ska lyckas. Och det är just detta som organisationer ofta underskattar: att motståndet är inbyggt, inte individuellt.

Intern eller extern?

Därför blir frågan om intern eller extern rekrytering så känslig.

En intern kandidat känner kulturen men riskerar att fastna i gamla lojaliteter och får svårt att byta roll från kollega till chef. En extern kandidat kan bryta mönster men riskerar att mötas av misstro: ”Varför duger inte någon av oss?”

Oavsett vilket valet blir måste organisationen planera för det motstånd som följer.

Systemperspektivet behövs

Här är det lätt att hamna i individperspektivet: vi säger att chefen var bra eller dålig. Ett systemperspektiv ställer en annan fråga: vilka roller, relationer och incitament finns på plats som gör vissa beteenden mer troliga än andra? Det är skillnaden mellan att skylla på en person och att försöka förstå mönstret som hela organisationen bidrar till.

Här är det också viktigt att skilja på chefskap och ledarskap. Chefskap är rollen och det formella uppdraget – att fördela resurser, ta ansvar för arbetsmiljö, följa lagar och leda strukturer. Ledarskap är förmågan att påverka, skapa riktning och bygga kultur. Alla chefer behöver ledarskap, men inte alla ledare är chefer. När organisationer blandar ihop begreppen blir det lätt fel: man tror att den bästa experten automatiskt blir en bra chef, eller att den mest populära personen i gruppen kan axla chefsrollen utan mandat.

När vi säger att chefskap är en profession i sig är det systemiskt eftersom det är organisationens befordringslogik som avgör om chefer utses på grund av expertis eller ledarskapsförmåga.

När vi säger att sakkunskap kan förstärka men aldrig ersätta chefskapet är det systemiskt eftersom det är rollfördelningen som avgör om sakkunskapen ska ligga hos en person eller spridas i teamet.

Och när vi säger att ledarskap kan fungera utan djup sakkunskap men bara om systemet ger legitimitet är det systemiskt eftersom legitimitet inte skapas i individen, utan i kulturen, strukturerna och hur ledningen backar upp.

Så svaret på de två klassiska frågorna – sakkunskap eller ledarskap, intern eller extern – är att inget av alternativen i sig är rätt eller fel. Det avgörande är hur mycket sakkunskap som behövs för att skapa legitimitet, vilken ledarskapsnivå gruppen behöver just nu, och vilket stöd som organisationen ger den nya chefen. Med andra ord: frågan är inte bara vem vi väljer, utan hur vi riggar systemet runt valet.

Så hur ska vi göra?

Den avgörande insikten är att chefskap är en egen profession. Sakkunskap kan förstärka chefskapet men aldrig ersätta det. Ledarskap kan fungera utan djup sakkunskap men bara om systemet runtomkring ger legitimitet och stöd. Frågan är alltså inte bara vem vi väljer, utan hur vi förbereder systemet så att valet kan lyckas.

 

Stefan Lundgren, [i.o.h] Organisationsutveckling AB
070-509 89 50.   stefan@ioh.se

 

Att tillsätta en chef är alltså inte bara att välja rätt person, utan att förstå samspelet mellan chef, grupp och organisation. Vill du fördjupa bilden av hur just din organisation fungerar kan vi på [i.o.h] bidra med systemiska analyser som hjälper er att se både risker och möjligheter i en rekrytering – oavsett om ni sedan utför rekryteringen själva eller tar hjälp av en extern rekryterare.